STUDI KASUS AXEON N.V :
PENGENDALIAN TINDAKAN, PERSONEL DAN BUDAYA
Makalah yang disusun untuk Melengkapi Tugas
Mata Kuliah
Sistem Perencanaan dan Penegendalian Manajemen
Semester VII/2014
Disusun Oleh:
Ade Martika Sari 11121026
Ikrom F.I 11121070
Luthvika 12121033
Jurusan Akuntansi
UNIVERSITAS TIRLOGI
JAKARTA
2014
KATA
PENGANTAR
Puji syukur
Penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang karena atas tuntunan-Nya
yang telah memberi rahmat dan hikmat-Nya kepada penulis untuk dapat
menyelesaikan makalah ini tentang kasus Axeon N.V ; Pengendalian Tindakan,
Personel dan Budaya sebagai syarat pemenuhan nilai pada mata kuliah Sistem Perencanaan dan Penegendalian Manajemen Jurusan Akuntansi Universitas
Trilogi.
Penulis menyadari bahwa masih banyak
sekali kekurangan pada penulisan makalah ini. Oleh sebab itu penulis dengan
senang hati akan menampung dan menerima saran dan kritik yang bersifat
membangun untuk menyempurnakan materi dan isi dan penulisan ilmiah ini.
Akhir kata, semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca dan pihak lain yang memerlukan.
Jakarta, 30 September 2014
Penulis
DAFTAR ISI
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Axeon N.V berpusat di Heerlen, di bagian selatan Belanda.
Axeon memproduksi lini produk bahan-bahan kimia industri di 24 pabrik. Pada
awal sejarahnya, Axeon memiliki struktur organisasi yang sederhana, hanya
dengan satu divisi manufaktur dan divisi penjualan. Namun, sepanjang tahun,
Axeon mengakuisisi sejumlah perusahaan asing, yang diantaranya termasuk
Saraceno, S.p.A., di Milan, Hollandsworth, LTd., di London dan KAG Chemicals,
AB, di Gothenburg, Swedia. Guna memanfaatkan keahlian geografis dari perusahaan
yang diakuisisi ini, setiap cabang diminta untuk bertanggung jawab atas
penjualan semua produk Axeon yang berada dalam wilayah tanggung jawabnya: Eropa
Selatan untuk Saraceno, Inggris untuk Hollandsworth dan Skandinavia
berturut-turut, menyumbang 8%, 14% dan 6% dari total penjualan Axeon. Penjualan
lain ditangani oleh perusahaan Axeon di Belanda.
Gaya manajer tingkat atas di Axeon ialah menekankan
pada tingginya tingkat desentralisasi. Untuk produk-produk yang dibuat di
Belanda, perusahaan penjualan Axeon Belanda akan menetapkan harga yang sama
untuk perusahaan cabang, sama halnya dengan yang mereka tetapkan pada semua
agen di seluruh Negara. Hollandsworth dibeli oleh Axeon pada tahun 1992. Selama
tiga tahun pertama kepemilikan Axeon, penjualan Hollandsworth menurun perlahan.
Pada tahun 1996, mereka memperoleh £111 juta. Dewan direksi Hollandsworth
memutuskan bahwa perusahaan memerlukan tim manajemen baru dan pemeriksaan
besar-besaran. Ian Wallingford, seorang pria 39 tahun dengan gelar universitas
di bidang teknik dan perdagangan, dipekerjakan. Ian memiliki pengalaman sebagai
insinyur manufaktur, sebagai seorang manajer pemasaran untuk kantor cabang
suatu perusahaan di Inggris dari perusahaan yang berpusat di Amerika dan
sebagai seorang manajer laba pusat pada sebuah perusahaan industri besar di
Inggris.
Dalam empat tahun pertama masa kepemimpinan Ian,
penjualan Hollandsworth meningkat sampai £160 juta dan laba meningkat secara
nyata, mencapai tingkat yang dinilai manajemen Axeon sebagai hal yang dapat
diterima. Dewan menyimpulkan bahwa sejumlah factor berkontribusi terhadap
pembalikan keadaan Hollandsworth, seperti ambisi, kerja keras dan keterampilan
manajemen pada diri Ian.
Menurut
Ian, Hollandsworth dapat mengembangkan pasar di Inggris yang akan hampir
sebesar pasar global terkini Axeon yang memasarkan AR-42. Ada sekitar 600 ton
AR-42 yang dulu diproduksi tiap tahunnya di pabrik Axeon di Belanda, tetapi
tidak ada satu pun hasilnya yang dijual di Inggris, Manajemen Hollandsworth
mewawancarai konsumen potensial dan melakukan percobaan di tiga pabrik mereka
dan mendapat bukti bahwa penghematan biaya besar-besaran memang akan terwujud. Mereka memperkirakan potensi
total market Inggris untuk lapisan seperti AR-42 mencapai 800 ton per tahun.
Jika mereka dapat menjual produk seharga £3.700 per ton, mereka dapat
memperoleh setengah dari totak market atau 400 ton per tahun, dalam periode
tiga tahun.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana
analisis awal anda, apakah kesalahan yang kontras terjadi dalam Axeon?
2. Apakah
pengendalian budaya dan personel dalam perusahaan Axeon sudah sesuai dengan system yang ada?
3. Keputusan
terbaik apa yang seharusnya diambil oleh Van Leuven?
BAB
II
LANDASAN
TEORI
Perusahaan dapat menambah atau
mengganti pengendalian hasil dengan bentuk pengendalian lainnya dengan tujuan
untuk membuat karyawan bertindak sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.
2.1 Pengendalian Tindakan
Pengendalian tindakan adalah bentuk
paling langsung dari pengendalian manajemen
karena meliputi pengambilan langkah-langkah tertentu untuk memastikan karyawan bertindak sesuai dengan keinginan
perusahaan dengan membuat tindakan karyawan sendiri sebagai fokus pengendalian.
2.1.1 Pembatasan Perilaku
Pembatasan fisik diperlukan untuk
kegiatan sehari-hari, sesperti pada penjualan eceran (ritel). Pembatasan fisik
yang efektif juga penting, seperti meningkatnya perlindungan data dan privasi
yang pada hakikatnya dihadapi oleh semua perusahaan, baik perusahaan pribadi
maupun public, yang menyimpan informasi mengenai klien, pelanggan, pasien, atau
masyarakat yang mereka tangani secara elektronis.
Pembatasan administratif dapat pula
digunakan untuk membatasi kemampuan karyawan untuk melaksanakanseluruh atau
hanya sebagian porsi dari tugas maupun tindakan tertentu. Suatu bentuk umum
dari pengendalian administratif mencakup pembatasan otoritas dalam pengambilan
keputusan.
2.1.2 Penilaian Pratindakan
Penilaian
pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritus terhadap rencana tindakan dari para karyawan
yang dikendalikan.
2.1.3 Akuntabilitas Tindakan
Akintabilitas tindakan ialah meminta
karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka lakukan. Agar bisa
diterapkan dengan baik, pengendalian akuntabilitas tindakan membutuhkan hal-hal
seperti, mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima maupun yang tidak
dapat diterima; mengkomunikasikan definisinya kepada karyawan; mengobservasi
atau jika tidak, melacak apa yang terjadi; dan memberikan imbalan kepada
tindakan yang baik atau memberikan hukuman kepada tindakan yang menyimpang dari
norma. Akuntabilitas tindakan biasanya diterapkan dengan disertai penguatan
negatif. Maksudnya, tindkan-tindakan tertentu lebih diidentikkan dengan hukuman
dibandingkan dengan imbalan.
2.1.4 Redudansi
Redudansi
meliputi penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan)
untuk melakukan suatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan.
2.2 Pengendalian Tindakan dan Masalah
Pengendalian
Pembatasan perilaku mulanya efektif untuk
menghilangkan masalah motivasional. Karyawan yang mungkin sempat tergoda untuk
terlibat dalam perilaku yang tidak diinginkan dapat terhindar untuk berbuat
demikian. Penilaian pratindakan sering melibatkan komunikasi kepada karyawan
mengenai hal apa saja yang diinginkan oleh perusahaan, maka penilaian ini pun
dapat membantu meringankan kurangnya pengarahan dalam perusahaan.
2.3 Pengendalian Personel
Pengendalian personel membangun
kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan atau memotivasi diri mereka
sendiri. Pengendalian personel memiliki tiga tujuan, yaitu membantu
mengklarifikasi harapan; memastikan bahwa tiap karyawan mampu melakukan
pekerjaan dengan baik; meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan
terlibat dalam self-monitoring.
Self-monitoring terbilang efektif sebab kebanyakan orang memiliki hati nurani
yang membimbing mereka untuk melakukan hal yang baik.
2.4 Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya didesain untuk
mendukung pemantauan bersama (mutual monitoring); sebuah tekanan kuat dari
suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok.
Pengendalian budaya akan efektif jika anggota kelompok memiliki keterikatan
sosial atau emosional antara satu sama lain.
2.4.1 Kode Etik
Kode didesain untuk membantu
karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan meski tidak ada peraturan yang
spesifik; itupun kodenya lebih didasarkan pada prinsip dibandingkan hanya
didasarkan pada peraturan. Kode ini dapat meliputi pesan penting mengenai
dedikasi terhadap kualitas maupun kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil pada
karyawan dan pelanggan, keamanan karyawan, inovasi, pengambilan resiko,
ketaatan pada prinsip etis, komunikasi yang terbuka dan kesediaan untuk
berubah.
2.4.2 Imbalan Kelompok
Penyediaan
imbalan atau insentif yang didasarkan pada pencapaian kolektif juga mendukung
pengendalian budaya. Contohnya adalah bonus, pembagian laba (profit-sharing)
atau pembagian keuntungan (gain-sharing) yang memberikan kompensasi berdasarkan
pada kinerja perusahaan atau entitas secara keseluruhan (alih-alih secara
individu) berkenaan dengan, keuntungan atau reduksi biaya.
2.4.3 Pendekatan Lain Untuk Membantu Budaya
Perusahaan
Pendekatan umum lain untuk membentuk
budaya perusahaan meliputi transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan
sosial, serta tone at the top. Transfer
antarperusahaan atau rotasi karyawan membantu menyebarkan budaya dengan
memperbaiki sosialisasi karyawan dalam perusahaan, memberikan mereka apresiasi
terhadap masalah yang lebih yang dihadapi oleh berbagai bagian dalam perusahaan
dan menghambat terciptanya tujuan dan pandangan yang saling bertentangan.
2.4.4 Pengendalian Personel/Budaya dan Masalah
Pengendalian
Pengendalian personel/budaya mampu
menangani semua masalah pengendalian. Masalah akan kurangnya pengarahan dapat
diminimalkan, sebagai contoh, dengan merekrut orang yang sudah berpengalaman,
dengan menyediakan program pelatihan, maupun dengan menugaskan orang baru untuk
bekerja dalam kelompok akan memberikan pengarahan yang baik.
BAB
III
PEMBAHASAN
3.1 Analisis awal tentang kesalahan yang
kontras terjadi dalam Axeon
Dalam analisis awal, ditemukan terdapat tiga masalah
yang cukup kontras dan harus serius diperhatikan oleh perusahaan Axeon untuk ditangani
atau diselesaikan. Masalah tersebut adalah mengenai optimistis, investasi dan
nilai asset.
1.
Hal pertama mendasar
adalah adanya sebuah skenario dalam perusahan yang terjadi didasarkan pada
sifat optimisme yang tinggi Sifat tersebut akan lebih merujuk pada akibat yang
negative; diantaranya egoistis. Dalam hal ini berdampak pada kinerja yang
mengedepankan sifat tersebut dari pada memperhitungkan terlebih dahulu secara
matang, usulan atau kebijakan yang akan diambil.
2.
Masalah Ian Patrick
yang mengajukan proposal peminjaman uang untuk investasi pabrik baru di
Inggris. Maka sangat penting adanya analisis dan perhitungan atas pengaruh
pengembalian hutang. Dan mungkin akan lebih baik jika memang investasi tersebut
mendatangkan kembali mobal yang lebih tinggi dalam jangka waktu yang
diharapkan. Namun kalau perhitungan tidak relevan, kemungkinan besar berakibat
tebalik dan menurunkan profitabilitas.
3.
Masalah perkiraan atau
perhitungan nilai asset perusahaan cabang di Inggris, dimana nilai depresiasi
adalah 1400000 dan jumlahnya sama dengan nilai investasi awal. Hal ini
tampaknya tidak masuk akal karena kesamaan nilai penurunan peralatan pabrik
tersebut dengan nilai investasi awal.
3.2 Pengendalian budaya dan personel
dalam perusahaan Axeon sudah sesuai
dengan sistem yang ada.
a.
Sistem yang
dianut oleh perusahaan Axeon.N.V.
Axeon.N.V. adalah perusahaan yang menekankan sistem desentralisasi. Oleh
sebab itu, manajer cabang memiliki otonomi yang besar untuk memutuskan
kelangsungan hidup perusahaan cabang masing-masing.
Desentralisasi
adalah pembuatan keputusan tidak hanya dimonopoli
oleh pimpinan puncak saja melainkan dengan cara melibatkan seluruh elemen yang
ada dalam organisasi (melibatkan manajer dan bawahannya sesuai dengan
keterkaitannya dengan masalah yang akan diputuskan).
Dapat disimpulkan bahwa Desentralisasi perusahaan adalah Sebuah perusahaan yang terdesentralisasi, yang mana wewenang pengambilan keputusannya
tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak, melainkan disebarkan
diseluruh perusahaan cabang. Di satu sisi ekstrem, perusahaan yang terdesentralisasi secara kuat adalah perusahaan yang memberikan kebebasan kepada manajer-manajer tingkat yang lebih rendah
ataupun karyawan untuk membuat suatu keputusan.
Pada pengambilan
keputusan terdesentralisasi memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih
rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang
berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka.
b.
Pengendalian
personel dalam perusahaan Axeon.N.V.
Perusahaan Axeon.N.V. dengan sistemnya desentralisasi terbilang
sukses dalam menciptakan suatu pengendalian personel. Hal tersebut tergambarkan
pada tercapainnya tiga tujuan dari pengendalian personel di tengah-tengah
sistem tersebut.
Pertama adalah dalam hak otonomi yang diberikan pada
perusahaan cabang, beberapa pengendalian personel membantu mengklarifikasikan
harapan. Membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang diinginkan
perusahaan.
Kedua adalah dengan sistem desentralisasi tersebut juga
perusahaan-perusahaan cabang menghasilkan karyawan-karyawan yang berkualitas.
Mempunyai kemampuan seperti kepandaian, pengalaman dalam menjalakan pekerjaan
dalam cabang. Kemampuan terus meningkat akibat dari tanggung jawab yang
dibebani langsung pada cabang untuk mengurusi dirinya sendiri.
Ketiga adalah setiap karyawan akan terlibat pada self-monitoring control. Dengan kata
lain, sistem desentralisasi melatih mereka, dan memberikan mereka lingkungan kerja
yang baik serta sumber daya yang dibutuhkan, cenderung dapat meningkatkan
kemungkinan akan dilakukannya pekerjaan yang baik.
c.
Pengendalian
Budaya dalam perusahaan Axeon.N.V.
Pengendalian
budaya didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual monitoring); sebuah
tekanan kuat dari suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang dari peraturan dan nilai perusahaan. Budaya perusahaan
relatif tetap dari waktu ke waktu, meski tujuan dan strategi beradaptasi
seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis. Budaya perusahaan dapat dibentuk
dalam banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik,
pengharagaan kelompok, transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial
dan tone at the top. Pada perusahaan Axeon.N.V. sendiri sangat kental budaya
yang terjadi, sehingga kemajuan harapan, kemampuan dan saling memonitoring
antar karyawan sangat terjaga di dalam sistem Desentralisasi ini.
3.3 Keputusan terbaik yang seharusnya diambil
oleh Van Leuven
Perkiraan biaya variabel manufaktur
AR-42 di Belanda untuk pengiriman ke Inggris
Variable costs
per ton:
|
|
Manufacturing
|
￡1,860
|
Shipping from Netherlands to UK
|
100
|
UK import duty
|
100
|
Total variable cost per ton
|
￡2,060
|
Total
variable cost, 400 tons to UK
|
￡824,000
|
Perusahaan harus memperluas
produksi di Belanda dapat mencapai profit
dan mengurangi biaya .
Ini bisa lebih menguntungkan dalam jangka panjang daripada membangun pabrik
baru di Inggris. Selain lebih
menguntungkan, solusi tersebut juga merupakan solusi terbaik demi kepentingan perusahaan
dari Axeon.NV.
Sebagai peran seorang Direktor Manajemen, Mr Van Leuven adalah seseorang yang memegang penuh kekuasaan dalam
menentukan keputusan yang dilaksanakan oleh perusahaan. dalam
kasus proposal ini, terdapat dua
hal yang harus dipertimbangkan secara serius.
1. Mr Van Leuven harus benar-benar menghitung secara
mendetail dan membandingkannya, mana diantara kedua pilihan tersebut yang dapat
mencapai tujuan biaya yang paling efektif sekaligus efisien waktu.
2. Memimpin otonomi dan
moral manajemen anak perusahaan dengan
cara yang baik dan bijaksana, agar tidak melanggar dari sistem yang ada.
Terkait dalam hal yang pertama dan seperti pada pembahasan
sebelumnya, keputusan yang terbaik adalah bahwa Hollandworth tetap membeli
produk AR-42 dari belanda daripada investasi pabrik sendiri, karena tidak
efektif dan efisien.
Untuk hal yang kedua, komunikasi yang baik adalah hal
penting yang harus dijaga oleh Mr Van Leuven. Hal ini menjadi satu-satunya cara
terbaik untuk meminimalkan dampak negativ dari kasus yang terjadi. Otonomi yang
bermoral sangat penting pula dalam perusahaan cabang dalam mencapai keuntungan
ekobnomi. Komunikasi yang terjaga dari kedua belah pihak sangat diperlukan demi
kepentingan tujuan perusahaan yang lebih baik.
Dengan kata lain, proposal yang diajukan hasilnya adalah
negativ atau ditolak. Penolakan tersebut berdasarkan pertimbangan dan
perhitungan yang matang. Agar keputusan ini dapat diterima dengan baik,
komunikasi lah yang juga penting dalam menjaga serta meminimalkan dampak
negativ yang dapat terjadi.
BAB
IV
KESIMPULAN
Dari
hasil pembahasan yang kami paparkan diatas, dapat disimpulkan bahwa Axeon
sebagai perusahaan yang menekankan sistem desentralisasi sangat perlu
dijalankan pengendalian tindakan, personel, dan budaya. Dalam kasus yang
terjadi di perusahaan ini adalah menggambarkan bagaimana pentingnya sebuah
analisis dan perhitungan yang matang dalam mengambil sebuah keputusan atau
kebijakan. Kesampingkan sikap optimisme berlebihan serta egoistik, namun
dahulukan kematangan perhitungan tersebut agar tercapainya tujuan perusahaan.
DAFTAR
PUSTAKA
Merchant, Kenneth A.
Van der Stede, Wim A. Sistem Pengendalian Manajemen: Pengukuran Kinerja, Evaluasi dan
Insentif. Jakarta. Salemba Empat, 2014
Komentar
Posting Komentar